編集者注: 成功している企業は独自の企業戦略を持っています。他の企業がたどった道を戦略的観点から見て、自社に適した発展計画を立て、企業の戦略的課題を共同で解決します。
2015年、レノボは前例のない巨額損失を被った。 2016 年の新年の初めに、レノボ グループとその CEO 楊源青氏はメディアの批判の対象となりました。同氏が批判される理由の一つは、PC業界に固執し、古い時代のブランドや企業を大量に買収し、モバイル端末やインターネットへの変革の絶好の機会を失ったことにある。
レノボとは対照的に、ファーウェイは絶頂期にある。ファーウェイは通信機器の世界的リーダーとなっただけでなく、スマートフォン事業でも急速な進歩を遂げた。 2015年、ファーウェイは売上高で中国で2位、世界で3位にランクされた。勢いが増しており、トップに到達オンラインカジノ無料可能性は十分にあります。つい先月、ファーウェイは初のファーウェイ製ラップトップを発売し、PC分野への注目を集めた参入を果たした。
頑固に PC 業界に固執オンラインカジノ無料人もいます。もう 1 つは、B2B 通信機器プロバイダーから消費者向けスマート端末機器プレーヤーへと大胆に躍進しました。私たちがかつてよく知っていた「戦略的焦点」理論は今でも真実ですか?
事実: 単一のことに焦点を当てている大企業はほとんどありません
Apple：PCから始まり、スマートフォンで成功しました。その後、iPad、スマートウォッチ、スマートテレビを発売しました。その製品は常に目を引きます。現在はApple Payを開始し、自動車分野にも参入している。
Google: 検索エンジンの巨人、その後 Android 携帯電話オペレーティング システムの発明者、そして現在は自動運転車、スマート グラス、自動化住宅、宇宙エレベーター、スマート ウォッチ、高高度無線ネットワークなどの多くのハイテク破壊的製品の開発者??
Xiaomi：かつて「集中、完璧、口コミ、スピード」というインターネット思考の7文字公式を唱えた代表的な企業は、長い間携帯電話事業に注力オンラインカジノ無料ことをやめ、Xiaomiボックス、ルーター、ソケット、ブレスレット、清浄機、室内装飾、PCなどのさまざまな分野に広く参入しています。その後の製品が振るわなかったとはいえ、携帯電話事業への復帰に注力オンラインカジノ無料わけにはいかない。
グリー：「グリーが作ったいいエアコン」がお客様の心に浸透してきたブランドメーカー。 JDcomを開いて「Gree」という単語を入力オンラインカジノ無料と、表示される結果は、エアコン、給湯器、暖房器具、清浄機、衣類乾燥機、除湿機、加湿器、扇風機などの一連の家電製品のカタログだ。昨年、ドン姉妹はGree携帯電話も製造し、年間販売台数5000万台を目指していると述べた。
ポジショニング理論を重視オンラインカジノ無料家多宝グループでも、ハーブティーカテゴリーに「崑崙山雪山ミネラルウォーター」を加えたが、家多宝ブランドを継続使用しているわけではない。
今日、成長を続ける大企業や中堅企業（年間売上高10億元以上）を見てみると、伝統的な「戦略的焦点」理論の指導の下で「単一事業」のみを運営している企業を見つけるのは確かに困難です。
原則: 産業と製品の開発にはライフサイクルがある
私たちは皆、業界サイクルに関オンラインカジノ無料この図に精通しています (製品サイクルにも当てはまります)。これは、戦略的観察者または戦略立案者として、私たちが属オンラインカジノ無料業界または製品のライフサイクルを明確に理解し、さまざまな戦略的イニシアチブを講じる必要があることを思い出させます。たとえば、業界や製品が育成段階または導入段階にある場合、この段階ではリスクが比較的高いことがよくあります。意思決定者の戦略的ビジョンを試すのは、チャンスを見つけてそこに大胆に投資できるかどうかです。業界または製品が成長段階に入ると、主要なビジネス モデルとビジネス モデルの継続的なアップグレードが戦略の焦点になります。成熟段階では、合併と買収がより良い戦略的手段となることが多く、競争上の優位性を迅速に構築できます。しかし、多くの企業が「多角化」を始めるのはまさにこのライフサイクル段階です。元の業界に沿って前方または後方統合の合併や買収を行う企業もあれば、買収のために単に新しい分野に参入オンラインカジノ無料企業もあり、企業規模は急速に倍増します。産業や製品が衰退期に入ると、有力企業は早期に新分野へ移行オンラインカジノ無料か、果敢に新分野への移行を開始オンラインカジノ無料ことで生き残り、あるいはより良く発展オンラインカジノ無料。
実際、実際の一流の起業家は、成熟オンラインカジノ無料か衰退オンラインカジノ無料まで決して「多角化」を始めません。高度成長期には既に開拓や新たな分野への進出を始めていたのかもしれない。それは彼らの生来の危機感と直感によるものです。まさにこの起業家グループこそが、会社を次々とレベルを通過させ、新たな規模のより大規模な企業の仲間入りを導いてきたのです。
「多様化」の核となるロジックをオンにオンラインカジノ無料
1 業界の価値を明確に判断オンラインカジノ無料：前述したように、業界や製品ごとにライフサイクルが異なり、多角化オンラインカジノ無料かどうかの意思決定の緊急性や必要性も異なります。不況時に多角化を開始すべきであることは言うまでもありません。成熟段階では、戦略的な予測が必要です。「この業界には規模の上限はあるのか?」企業の戦略的目標は、より大きく強くなることでしょうか、それとも小さくて美しいことを追求オンラインカジノ無料ことでしょうか?この業界に新たな躍進と進化の余地はあるのでしょうか?答えがすべて忍耐力につながる場合は、集中オンラインカジノ無料ことを選択オンラインカジノ無料ことが最善の戦略になります。 Lenovo Group を振り返ると、PC 業界はすでに衰退傾向にありますが、Lenovo は依然として衰退傾向にあり続けることを選択しています。戦略には非常に問題があります。業界や製品の上昇期については、規模とシェアを集中して継続的に拡大オンラインカジノ無料ことを選択オンラインカジノ無料ことがより良い戦略的選択となりますが、多角化に舵を切るかどうかにおいては、規模の上限が依然として重要な考慮事項となります。
2 「関連オンラインカジノ無料多様化」を優先オンラインカジノ無料: 企業の成功 = 戦略 × 組織能力。多角化戦略は実行可能ですが、組織能力の構築は決して一夜にして達成できるものではありません。特にスパンの大きな「無関係多角化」は組織能力への要求が極めて高く、成功事例は少ない。したがって、本来の主力事業の産業バリューチェーンにおいて、前方多角化、後方多角化、または統合的な多角化を実行オンラインカジノ無料ことを選択すれば、成功オンラインカジノ無料確率は比較的高くなります。例えばファーウェイのスマートフォン端末事業への参入は「関連多角化」の成功例だ。産業チェーンを拡大オンラインカジノ無料この方法は、想像力豊かな新しい産業空間を切り開く可能性もあります。たとえば、飼料添加物の酵素製剤を製造オンラインカジノ無料企業の場合、既存の酵素製剤の想像範囲は数十億規模になります。それがバイオテクノロジーへと逆方向に多角化すれば、産業の規模は倍増して数千億、さらには数兆の市場空間となるだろう。
3 「多角化」戦略よりも人材を優先オンラインカジノ無料: 組織能力の重要な要素は、多角化後の新分野における主導的な人材とコアチームの需要にあり、従来の主要ビジネスチームではそれを見つけるのが難しいことがよくあります。したがって、多角化戦略を成功させるには、事業戦略よりも人材を優先オンラインカジノ無料必要があり、それに対応オンラインカジノ無料インセンティブのメカニズムも必要です。これが、多くの多様なビジネスの成功の核となる秘密です。
今見てみると、「集中戦略」を選択オンラインカジノ無料か「多角化戦略」を選択オンラインカジノ無料かの境界線は非常に明確です。成長しており発展の余地がある業界では、集中が必要かつ最も効果的です。業界が不景気に陥ったり、規模の上限を突破できなくなったりした場合、より大きく成長オンラインカジノ無料唯一の方法は多角化です。
(出典: ワールドマネージャー)
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